In unseren Projekten haben wir viele Arten des Umgangs mit Veränderungen kennengelernt. Dazu gehören auch die beiden folgenden Extrema.

Großkonzern: Veränderungen wurden so sehr begrüßt, dass ein Veränderungsprojekt nach dem anderen durchgeführt wurde. Zum Teil haben sich diese Projekte auch gegenseitig überholt. Ein Projektnutzen war so, zumindest für mich, nicht mehr erkennbar.

Mittelstand: Veränderungen werden eher kritisch gesehen. Warum sollen wir etwas verändern? Wir haben es doch bisher immer so gemacht und der bisherige Erfolg gibt uns doch recht!

Das folgende Zitat finde ich in diesem Zusammenhang passend.

Wenn der Wind des Wandels weht, bauen die Einen Schutzmauern, die Anderen bauen Windmühlen.

Chinesische Weisheit

OLD WAY - NEW WAYWas ist eigentlich Veränderungsmanagement?

Bei Wikipedia habe ich die auch für mich gültige Definition gefunden:

Unter Veränderungsmanagement (englisch change management) lassen sich alle Aufgaben, Maßnahmen und Tätigkeiten zusammenfassen, die eine umfassende, bereichsübergreifende und inhaltlich weitreichende Veränderung – zur Umsetzung neuer Strategien, Strukturen, Systeme, Prozesse oder Verhaltensweisen – in einer Organisation bewirken sollen. [Link Wikipedia]

Zu diesem Thema möchte ich auch einige Bücher empfehlen:

  • Fearless Change von Lynn Manns und Linda Rising [Link Amazon]
  • The Dance of Change von Pete Senge[Link Amazon]

Warum ist Veränderungsmanagement so wichtig?

Wie E.M. Rogers in seiner Diffusionstheorie beschreibt, werden neue Ideen und auch Veränderungen zunächst von vielen Menschen eher kritisch oder sogar als Bedrohung angesehen.  

In dieser Theorie  werden Menschen in fünf Kategorien eingeteilt:

  • Innovators: 2,5% einer Population; sehr aufgeschlossen gegenüber neuen Ideen...
  • Early Adopters: 13% einer Population; aufgeschlossen, aber Vorteile müssen klar erkennbar sein...
  • Early Majority: 33% einer Population; neue Ansätze werden erst übernommen, wenn der Nutzen bereits durch andere Anwender erwiesen wurde...
  • Late Majority: 33% einer Population; sehr konservativ, folgen erst wenn jedes Risiko ausgeschlossen ist...  
  • Laggards: Die ewig gestrigen

Ob diese Prozentzahlen und aufgeführten Begründungen immer zutreffend sind, mag dahingestellt sein. Aber ich denke, dass jeder die dort beschriebene Tendenzen in seinem persönlichem Umfeld wieder erkennt.

Wir leben jedoch in einer Zeit in der sich Technologien, Märkte und auch Arbeitsweisen rasend schnell verändern. Die Ursachen hierfür sind zum Teil in der unglaublichen schnellen Entwicklung im IT-Bereich zu finden. Der MIT Professor Erik Brynjolfsson beschreibt diese Problematik sehr schön in seinem TED Talk “The Key to growth? Race with the machines”.

Aus diesem Grund ist der planvolle Umgang mit technischen und organisatorischen Veränderungen wichtig - um nicht den Anschluss zu verlieren. Unsere Großeltern hätten sich vermutlich auch niemals vorstellen können, dass der Vertrieb der Brockhaus Enzyklopädie wegen eines sogenannten “Internets” eingestellt wird.

Wie geht BBHT mit Veränderungen um?

Für uns sind zwei Bereiche von besonderer Bedeutung. Zum einen die Entwicklung der Märkte. Werden die von uns angebotenen Dienstleistungen und Themen noch nachgefragt und in welche Richtung gehen die aktuellen Entwicklungen? Wir haben zudem als IT-Beratungsunternehmen den Anspruch an uns, dass wir unseren Kunden die aktuellen Trends und Schwerpunktthemen näher bringen können. Der zweite Punkt sind die Entwicklungen auf dem Arbeitsmarkt. Wir möchten unseren Mitarbeitern auch langfristig ein modernes und angenehmes Arbeitsumfeld bieten.

Wir verstehen Veränderungsmangement jedoch nicht als Revolution, sondern eher als Evolution. Wir denken, dass Kaizen oder der Kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) hierbei die richtigen Ansätze sind.

Eine vereinfachte Beschreibung dieser Ansätze kann über den PDCA-Kreis erfolgen.

Schritt  

Beschreibung

Plan

Definition des Problems und Planung einer möglichen Lösung.

Do

Im Kleinen wird der neue Ansatz getestet.

Check

Es wird geprüft, ob der neue Ansatz die gewünschte Verbesserung gebracht hat.

Act

Ist der neue Ansatz erfolgreich, dann wird die Verbesserung im Großen eingeführt.

 

Durch den PDCA-Kreis hat man eine Spielwiese für Veränderungen geschaffen. Ideen und Verbesserungsvorschläge können priorisiert und im Kleinen getestet werden. Anschließend werden die erfolgreichen Ansätze als neuer Unternehmensstandard behandelt.

 

Ein tolles Beispiel für die kontinuierliche und schrittweise Verbesserung eines Produkts ist die Entwicklung des iPods Classic. Diese Wiki-Seite zeigt die Entwicklung des iPods von der 1. bis zur 6. Generation. Die Unterschiede zwischen den einzelnen Generationen sind auf dem ersten Blick nicht groß, aber vergleicht man jedoch direkt die erste mit der sechsten Generation, dann springt der Fortschritt einem sofort ins Auge.

1. Generation (2001): 5GB Speicherplatz / 10 Stunden Batterielaufzeit (Audio)

6. Generation (2007): 160GB Speicherplatz / 40 Stunden Batterielaufzeit (Audio)

In der 6. Generation hat sich der Speicherplatz im Vergleich zur 1. Generation um den Faktor 32 und die Batterielaufzeit um den Faktor 4 erhöht. Für die Verbesserung hat es nur sieben Jahre benötigt und im achten Jahr ist der iPod bereits durch eine neue Technik abgelöst worden. Dieses Beispiel zeigt auch wieder den rasanten technologischen Fortschritt.

 

Im exzellenten Podcast “Führung auf den Punkt gebracht” von Bernd Geropp habe ich folgende Anekdote gehört

Der gerade neu eingestellte Manager hat eine fatale, falsche Entscheidung getroffen. Diese Fehlentscheidung kostet das Unternehmen eine Million Dollar. Der Firmeninhaber bittet ihn daraufhin um ein Gespräch. Mit gesenktem Kopf und hängenden Schultern betritt der Manager das Büro des Firmeninhabers.

„Sie werden mich jetzt bestimmt feuern.“

Doch der Unternehmensinhaber erwidert:

„Ich bin doch nicht verrückt. Ich habe doch gerade erst eine Million Dollar in Ihre Ausbildung investiert!“

Bernd Geropp

Die Geschichte verdeutlicht den für uns zweiten wichtigen Baustein für ein agiles Unternehmen. Zuätzlich zu einem definierten Prozess für das Veränderungsmanagement ist die Übertragung von Verantwortung auf Mitarbeiter notwendig, damit sich etwas bewegt. Sollte hierbei nicht immer alles glatt gehen, dann muss das Unternehmen auch so fehlertolerant sein, dass diese “mutigen” Mitarbeiter, die Verantwortung übernehmen auch noch eine zweite und dritte Chance erhalten. ;-)

Diesen Beitrag möchte ich mit einem Zitat von Peter Senge schließen:

Change needs many Leaders.

It requires seeing how significant change invariably starts locally, and how it grows over time. And it requires recognizing the diverse array of people who play key roles in sustaining change. […] We want to build institions that, by their vary nature , continually adapt and reinvent themselves, with leadership coming from many people in many places, not just from the top.

Peter Senge

[Bild: Thinglass/shutterstock.com]

Christian Treptau
Autor: Christian Treptau
Christian Treptau ist als Projektleiter bei der BBHT Beratungsgesellschaft tätig. In vielen Projekten hat er als Projektleiter oder Softwarearchitekt mitgewirkt. Sein Fokus liegt auf Projektmanagement und Prozessoptimierung in komplexen Umfeldern.

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