"... mit der richtigen Einstellung überwindet Ihr Team auch die schwierigsten Hindernisse und fühlt sich gut dabei."

Unternehmen müssen sich heute in einer neuen Welt zurechtfinden – einer Welt mit einem neuen Verständnis der Arbeit. Sie befinden sich auf einer Expedition, denn diese veränderte Welt bedarf einer neuen Ausrichtung der Unternehmensstrukturen, des Hierarchieverständnisses, der Mitarbeiterinvolviertheit, des Talentmanagements und der Human Resources. Die Barrieren zwischen Arbeit und Privatleben sind undurchsichtiger, wenn nicht sogar gänzlich verschwunden. Mitarbeiter sind immer vernetzt, das ermöglicht der kontemporäre technologische Fortschritt. Networking Plattformen wie Facebook, LinkedIn, Xing, Yammer und viele mehr erhöhen die Transparenz der Märkte und der Unternehmen selbst. Die Rollen der Mitarbeiter verändern sich, Arbeitsverträge werden flexibler und Hierarchiestrukturen lösen sich auf.

Work EngagementAuch demografische Veränderungen prägen das Bild der neuen Arbeitswelt. Die Generation Y – alle zwischen 1977 und 1998 Geborenen –, die bereits mehr als die Hälfte aller Arbeitnehmer ausmacht und bis 2020 die Letzten aus der geburtenstarken Baby-Boomer-Generation ablöst, nimmt die zentrale Rolle am Arbeitsmarkt ein. Leistung und Lebensgenuss gehören laut der Studie der Professorin Jutta Rump, die das Institut für Beschäftigung und Employability leitet, für diese Generation untrennbar zusammen. Anstelle von Status und Prestige rücken die Freude an der Arbeit sowie die Möglichkeit zur Selbstverwirklichung ins Zentrum. Laut dem Deloitte’s 2015 Global Human Capital Trends Report sind mehr Flexibilität, Verantwortung und Selbstbestimmtheit sowie mehr Zeit für Familie und Freizeit zentrale Forderungen der Generation Y. Die neue Generation stellt Unternehmen vor neue Herausforderungen. Es ist höchste Zeit umzudenken und sich gemeinsam mit den Mitarbeitern auf die Entdeckungsreise zu begeben, denn die neue Ära der Arbeitswelt hat längst begonnen.

Ja, mehr als jemals zuvor suchen heutige Top Talente nicht nur nach großartigen Jobs, sie wollen sich ein großartiges Leben aufbauen und Teil einer besseren Welt werden – und ihr Job ist Teil von dem, wie sie das erreichen wollen. Wir bei Microsoft haben eine Lernkultur. Wir stellen Menschen ein, die begeistert davon sind zu experimentieren, Risiken auf sich zu nehmen und zu lernen. So werden wir besser. Unsere Mitarbeiter suchen einen Zweck, einen tieferen Sinn in ihrer Arbeit: Sie kommen zur Arbeit, um auch ihre Mitmenschen zu motivieren mehr zu tun, mehr zu erreichen und mehr das Leben zu leben, wie sie es sich vorstellen.

Satya Nadella, CEO von Microsoft

Das Great Place to Work® Institute kündigt in seiner Studie von 2014 den Anbruch einer „Great Workplace Era” an – einer Ära, in der Mitarbeiter stolz auf ihre Arbeit sein wollen, das Zusammensein mit ihren Kollegen genießen können und von Führungspersönlichkeiten inspiriert werden. Diese Entwicklung ist durch positive Unternehmenskulturen geprägt, in denen Mitarbeiter eine zentrale Rolle einnehmen.

Adäquate unternehmerische Strukturen und Arbeitsmodelle, die das Engagement der Mitarbeiter fördern und langfristig erhalten, sind deshalb für den Unternehmenserfolg essenziell. Das Great Place to Work® Institute erlangte diese Ergebnisse unter anderem aus umfassenden, internationalen Mitarbeiterbefragungen, die Vertrauen, Stolz und Kameradschaftsgeist innerhalb des Unternehmens messen. Bei der Befragung waren Mitarbeitern vor allem folgende Aspekte in ihrem Arbeitsumfeld wichtig: Kameradschaftsgeist, Stolz, Gerechtigkeit, Respekt und Glaubwürdigkeit. In Bezug auf das Unternehmen bewerteten Mitarbeiter diese Punkte als ausschlaggebend für eine positive Bewertung ihres Arbeitgebers: Das Management ist ehrlich und verfolgt ethische Grundsätze, Mitarbeitern wird Verantwortung übertragen, das Management ist kompetent das Unternehmen zu führen, Bestärkung und Förderung der Work-Life-Balance, Transparenz und stetiger Informationsfluss im Team. Und mit dieser These ist das Great Place to Work® Institute längst nicht allein. Die niederländischen Professoren Wilmar Schaufeli und Arnold Bakker entwickelten 2003 gemeinsam die Utrecht Work Engagement Scale – kurz UWES – eine Umfrage zur Messung des Work Engagements von Mitarbeitern in ihrem Arbeitsumfeld. Sie misst in 9 oder wahlweise 17 Fragen die Bereiche Energie, Hingabe und Versunkenheit des Mitarbeiters in Bezug auf das Arbeitsumfeld und wertet diese auf einer sechsstufigen Skala von „Nie“ bis „Immer“ aus. Die Basis der UWES ist die generell akzeptierte Definition von Work Engagement als positiver, erfüllter, arbeitsbezogener Zustand, der durch Energie, Hingabe und Versunkenheit charakterisiert wird. Die Umfrage wurde bereits in zahlreichen Studien genutzt, um die Korrelation zwischen Work Engagement und verschiedenen unternehmerischen Faktoren zu ermitteln. Die Ergebnisse weisen alle auf ein offensichtliches, aber von Unternehmen bisher eher ignoriertes Kriterium hin: Hohes Work Engagement unter Mitarbeitern hat langfristig positive Auswirkungen auf das gesamte Unternehmen und dessen Erfolg (für eine Übersicht siehe Kim et al., 2012).

Nils Pfläging, der Autor des Buches „Komplexithoden”, würde sich den Ergebnissen der Studien wahrscheinlich anschließen, das Mittel zur Messung des Work Engagements in der heutigen komplexen Welt aber eher ablehnen. Er beschreibt Mitarbeiterbefragungen als ein standardisiertes Tool, das weder der Dynamik unserer Zeit gerecht wird, noch genutzt werden kann, um Mitarbeiter im Anschluss an die Befragungen zu motivieren. Pfläging ist davon überzeugt, dass Menschen lediglich von intrinsischen Motiven geleitet werden, was bedeutet, dass Unternehmen Mitarbeiter nicht motivieren können. Allerdings haben Unternehmen schon die Möglichkeit, das Arbeitsumfeld so zu gestalten, dass Mitarbeiter die eigenen mit den unternehmerischen Zielen vereinen können. Das bedeutet, Unternehmen können Mitarbeiter zwar nicht von innen heraus motivieren, ihnen aber alle Ressourcen zur Verfügung stellen und damit die Grundlagen dafür schaffen, dass die Motivation der Mitarbeiter nicht gehemmt, sondern gefördert wird. Eine hohe innere Motivation und ein Arbeitsumfeld, mit dem sich die Mitarbeiter identifizieren können und in dem sie sich wohl fühlen, wirkt sich auch positiv auf ein hohes Work Engagement aus. Studien in der Forschung des Work Engagements belegen, dass engagierte Mitarbeiter eher dazu bereit sind, den Erfolg des Unternehmens mit Hingabe, Motivation und Zeit aktiv zu unterstützen. Die Kombination dieser Faktoren wirkt sich langfristig auf eine positive Arbeitsperformance, Kundenzufriedenheit und die finanziellen Erträge aus. In ihrer Expedition zur neuen Arbeitswelt sollten Unternehmen daher den Entwicklungen des Work Engagements Beachtung schenken, da motivierte, engagierte und begeisterte Mitarbeiter das Kernkapital eines langfristig erfolgreichen und konkurrenzfähigen Unternehmens sind.

Mitarbeiter sind das wichtigste Kapital eines jeden Unternehmens – sie sind sein absoluter Wettbewerbsvorteil. Unternehmen sollte darum daran gelegen sein, sich die besten Mitarbeiter zu sichern, sie zu fördern, zu stimulieren und wissen zu lassen, dass sie ein Kernelement für den Erfolg des Unternehmens sind.

Anne M. Mulcahy, US-amerikanische Managerin und ehemalige Vorstandsvorsitzende des Xerox-Konzerns

Unternehmen wie Google, SAS Institute, NetApp, Microsoft und mehr machen es vor und viele weitere ziehen nach. All diese Unternehmen haben erkannt, dass ein hohes Work Engagement unter den Mitarbeitern das maßgebende Rezept für den langfristigen Unternehmenserfolg ist. Was sie gemeinsam haben, ist eine vielfältige, offene und teamorientierte Kultur, die das Work Engagement fördert und wertschätzt. Vor allem das letzte Jahrzehnt ist durch einen immensen Fortschritt in dem Verständnis der psychologischen Verknüpfung zwischen der Einstellung und dem Umfeld von Mitarbeitern gekennzeichnet. Nicht nur das Interesse der akademischen Forschung ist in diesem Bereich stetig gewachsen, sondern auch Unternehmen erkennen immer mehr die Notwendigkeit, dieses Wissen anzuwenden und den Zusammenhang zwischen positiven individuellen und unternehmerischen Ergebnissen zu verstehen und umzusetzen. Diese Entwicklung ist auf das gesteigerte Bewusstsein zurückzuführen, dass das Work Engagement einen positiven und nachhaltigen Einfluss auf viele Facetten der Arbeitsperformance hat. Engagierte Mitarbeiter empfinden eine starke Bindung zu ihrem Unternehmen und sind in der Lage, ihre eigenen Ziele mit denen des Unternehmens zu verknüpfen.

Enthusiastische Mitarbeiter leisten hervorragende Arbeit, weil sie in der Lage sind, die Balance zwischen der Energie, die sie in die Arbeit investieren, und der Energie, die sie daraus beziehen, zu bewahren.

Prof. Dr. Arnold B. Bakker, Prof. of Work and Organizational Psychology der Erasmus Universität Rotterdam und ehemaliger Vorsitzender der European Association of Work and Organizational Psychology

Darüber hinaus sieht die Forschung Work Engagement als Antagonist zum Burnout. Im Gegensatz zu Mitarbeitern, die an Burnout leiden, fühlen sich Mitarbeiter mit hohem Work Engagement in Bezug auf ihre Arbeitsaktivitäten energiegeladen, dynamisch und tatkräftig und sie sehen sich selbst im Stande dazu, den Anforderungen ihres Jobs gerecht zu werden. Von hohem Work Engagement träumen also nicht nur Unternehmen, sondern auch die Mitarbeiter selbst: einem Arbeitsumfeld, in dem sie Vitalität, Hingabe und Enthusiasmus für ihre Arbeit empfinden. Work Engagement ist damit ein zentraler Erfolgsfaktor jedes Unternehmens. Es sollte also ein regelmäßiger Bestandteil des Unternehmensalltags sein, Transparenz in der Entwicklung des Work Engagements zu schaffen und zu überlegen, wie das Arbeitsumfeld der Mitarbeiter und somit das Work Engagement beständig verbessert werden kann. Die Aussage „Ich bin von meiner Arbeit begeistert“ ist daher einer der wichtigsten Indizes für eine gemeinsame Expedition in Richtung des langfristigen Unternehmenserfolgs.

Um sich in einem umfassenden Sinn auf die Expedition in die neue Arbeitswelt zu begeben, sollten Unternehmen ihre verschiedenen Dimensionen einbeziehen, Wechselwirkungen berücksichtigen und vielseitige Ansätze wählen, um das Work Engagement der Mitarbeiter positiv zu beeinflussen und langfristig zu verbessern. Hierbei stellen die demografische Entwicklungen und die Digitalisierung der Arbeitswelt lediglich zwei von vielen weiteren Trends dar. Die Globalisierung, der Wertewandel unserer Gesellschaft, der Umgang mit Vielfalt sowie der Wandel zu einer Wissens- und Innovationsgesellschaft haben alle Einfluss auf die sich verändernde Arbeitswelt. Die Zukunft ist vielversprechend und dynamisch. Wie wir ihr begegnen liegt in unseren Händen – sowie auch der Erfolg auf der gemeinsamen Expedition in die neue Welt der Arbeit!

Quellen:
Great Place to Work® Insitute (2014). The Dawn of the Great Workplace Era.

Kim W., Kolb J.A., and Kim, T. (2012). The relationship between Work Engagement and Performance: A Review of empirical literature and a proposed research agenda. Human Resource Development Review, Vol. 12, No. 3, pp. 248–276.
Pfläging, N. und Hermann, S. (2015). Komplexithoden: Clevere Wege zur (Wieder)Belebung von Unternehmen und Arbeit in Komplexität. Redline Verlag.
Schaufeli, W. B., Salanova, M., Gonzailez-Romi, V. und Bakker, A. B. (2002a). The measurement of engagement and burnout and: a confirmative analytic approach. Journal of Happiness Studies, Vol. 3, pp. 71–92.
Schaufeli, W. B. und Bakker, A. B. (2003). Utrecht Work Engagement Scale: Preliminary manual. Department of Psychology, Utrecht University.
Schatsky, D. und Schwartz, J. (2015). Deloitte’s 2015 Global Human Capital Trends Report – Leading the new world of work. Deloitte University Press.
Sonnet, C. (2012). Generation Y erobert den Arbeitsmarkt. Handelsblatt, erschienen am 24.02.2012.
Walter, Prof. Dr. N., Fischer, Prof. H., Hausmann, P., Klös, Dr. H.P., Lobinger, Prof. Dr. T., Raffelhüschen, Prof. Dr. B., Rump, Prof. Dr. J., Seeber, Prof. Dr. S. und Vassiliadis, M. (2013). Die Zukunft der Arbeitswelt – Auf dem Weg ins Jahr 2030. Robert Bosch Stiftung und Institut für Beschäftigung und Employability IBE.

Ina Hölker
Autor: Ina Hölker
Ina Hölker ist als Projektleiterin und Business Analystin tätig und hat Ihre Erfahrungen in Projekten mit dem Schwerpunkt in der IT- Finanzdienstleistungsbranche einbringen können. Ihr Fokus liegt auf klassischem und agilem Projektmanagement sowie dem Anforderungsmanagement.

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